Wie kollaborative Führungspersonen mehr Selbstorganisation im Team aushandeln können

“Unter dem Druck der anhaltenden Pandemie, ist es notwendiger denn je, dass Entscheidungen schnell und vor allem dort getroffen werden, wo Kompetenz und Expertise liegen.”

Neulich erzählte mir eine Kollegin von einem Problem, das sie zurzeit bis spät in die Nacht wach hält. Die Organisation in der sie als Teamlead arbeitet, steckt in puncto Agile Transformation noch in den Kinderschuhen und sie steht somit aktuell vor dem selben Problem, das Führungspersonen vielerorts beschäftigt. Unter dem Druck der anhaltenden Pandemie, ist es notwendiger denn je, dass Entscheidungen schnell und vor allem dort getroffen werden, wo Kompetenz und Expertise liegen. Tatsächlich ist das selbstorganisierte Arbeiten nicht nur im Agilen Manifest verankert – die Vorteile liegen auch klar auf der Hand.

Sie fragte mich, ob ich eine Idee hätte, wie sie mit ihrem Team am besten aushandeln könne, wann wer welche Entscheidungen übernimmt, also wie sie Verantwortung ins Team geben kann, um den Grad an Selbstorganisation in ihrem Team zu erhöhen.

Dafür braucht man, wie bei anderen Verhandlungen auch, einen gemeinsamen Tisch. Und den kann man auch im virtuellen Raum kreieren.

“You need to sit at the table, to be part of the discussion”

Ich möchte an diese Stelle betonen, dass ich diesen Artikel für Führungspersonen schreibe, die bereits agil arbeiten und eine solide Basis an Vertrauen im Team aufbauen konnten. Die sich jedoch fragen wie sie, unter den geänderten Rahmenbedingungen, mehr Verantwortung ins Team geben können, ohne sie ihnen aufzuzwingen. Deshalb sind es Denkanstöße und Impulse zum Ausprobieren, ohne großes Risiko – und keine Erfolgsgaranten.

Was sind die Randbedingungen für Selbstorganisation?

Lassen Sie uns aber zunächst die Randbedingungen in Erinnerung gerufen, die Selbstorganisation überhaupt entstehen lassen. Der Duden sagt dazu: „Spontane Entstehung, Bildung aus sich selbst heraus, ohne von außen wirkende Faktoren“. Meiner Meinung nach unterschlägt uns der Duden den wichtigsten Teil: die Ordnungsprinzipien, bzw. die Randbedingungen. Denn ohne gewisse Spielregeln ist Selbstorganisation nicht möglich. Das ist beim natürlichen Vorbild auch nicht anders. Kristalle entstehen nicht nur nach dem Zufall, die Anordnung und das Zusammenspiel der Moleküle ist einer diskreten Ordnung geschuldet. Dabei walten Ordnungsprinzipien und Naturgesetze oder auch Randbedingungen. In diesem Sinne ist eine der Randbedingungen von Selbstorganisation, dass sie spontan ohne Eingriff von Außen entsteht. Eine weitere ist, dass sie einer bestimmten Ordnung folgt und gleichzeitig offen für Emergenz bleibt.

„Wenn mehrere Menschen zusammen sind, haben wir nicht einfach eine Ansammlung von Einzelwesen: es entsteht etwas Neues, Anderes, das ganz eigenen Gesetzen gehorcht.“ Dr. Elmar Teutsch

Ist weniger Führung mehr Selbstorganisation?

Schwenken wir nochmal zurück zur Ausgangsfrage: Wie gelingt der Führung die Challenge hin zu mehr Selbstorganisation, bei gleichzeitig wachsender Verteilung des Teams? Wenn wir der Definition des Dudens folgen, stellt sich die Frage, wo sich die Führung, befindet. Außen oder Innen oder wird sie sogar ganz obsolet? Um diesen Fragen näher zu kommen, beginnen wir mit ihrem eigenen Verständnis von Führung.

Denn wer macht denn die Spielregeln, wenn Sie als Führungsperson sie nicht machen?

Das Team verhandelt sie. Dabei wird die Funktion Führung mit jeder “Verhandlungsrunde” mehr in das Team übertragen und der Grad an Selbstorganisation wird kontinuierlich erhöht. So die Theorie.

Um auch in der Praxis dorthin zu kommen, möchte ich ihnen die folgenden Impulse mit je einer Übung auf den Weg geben.

Denn mehr Selbstorganisation im Kontext von Agilität bedeutet keinesfalls das Team sich selbst zu überlassen und sich als Führungsperson komplett rauszuziehen.

Ein agiles Mindset zu haben bedeutet sich selbst und sein Handeln regelmäßig zu hinterfragen und zu reflektieren. Auch als Führungsperson und vor allem in Bezug auf den eigenen Anteil.

“Be part of the game” – Reflektieren

Mehr Selbstorganisation fängt nämlich beim Selbst an. Was kann ich beitragen und was bin ich bereit abzugeben? Selbstreflexion ist der erste Schritt, den Sie als Führungsperson in der Challenge zu mehr Selbstorganisation üben können.

Hilfreich ist sich zu fragen, welche Rolle Sie spielen möchten. Die Scrum Rollen Schwein und Huhn, die heute nur noch selten Erwähnung finden, weil sich irgendwie niemand gern als Schwein bezeichnen lassen möchte, gehen angeblich auf einen Witz des Scrum-Mitbegründers Ken Schwaber zurück. Demnach wollten ein Schwein und ein Huhn zusammen ein Restaurant eröffnen. Das Huhn schlug vor Ham an’ Eggs auf die Speisekarte zu schreiben, aber das Schwein erhob zu Recht den Einwand, dass das Huhn ja nur involviert wäre, während er, das Schwein, ein echtes Commitment eingehen würde. Der Grund dafür liegt auf der Hand.

“To have skin in the game means that you have a personal stake in the outcome” Warren Buffett

Es geht in erster Linie um das Mindset. Möchten Sie echte Beteiligung und Commitment? Dann verlangen Sie nichts von ihrem Team, das Sie selbst nicht bereit sind zu tun. Wenn das Team sich weiterbildet und mehr Entscheidungen trifft, können sie die gewonnene Zeit nutzen, um sich selbst weiterzubilden.

Übung: “Put your hands together”

Um Ihre eigene Rolle im Team zu reflektieren und Ihrem Team zu zeigen, dass sie bereit sind, sich persönlich einzubringen, können Sie folgende Übung ausprobieren.

Jede*r zeichnet seine eigene Hand auf einem großen Plakat nach und schreibt seinen eigenen Anteil hinein. In Bezug auf das committete Ziel: mehr Selbstorganisation, Verantwortung ins Team übertragen  (das WAS, das zunächst Sie ins Team gebracht haben). Sie dürfen jetzt schriftlich festhalten, was ganz konkret ihr Anteil daran ist. Also was jede(r) Einzelne beiträgt, um das Ziel zu erreichen. Vielleicht lesen Sie erst den Artikel zu Ende, dann werden Sie sicherlich vor Ideen sprudeln 😉

„I’m free to be whatever I…“ – Autonomes Handeln zulassen

Wie viel Autonomie bekommen die einzelnen Teammitglieder? Hier geht es in erster Linie um die persönlichen Freiheiten im selbstorganisierten Team. Denn wir dürfen nicht vergessen, dass selbstorganisierte Teams nicht in luftleeren Räumen existieren, sondern einer diskreten Ordnung folgen. Sie sind in mehr oder weniger agile Organisations-Kontexte eingebunden, wo am Ende der Fahnenstange der CEO sitzt und die Unternehmensziele und das große WAS bestimmt.

Also Autonomie ja, absolute Freiheit nein. Aber nur wer frei ist, kann sein Potenzial maximal entfalten. Und da sind wir wieder bei Selbstreflexion und Weiterbildung.

Ein Anfang kann sein: Maximale Freiheit im Weiterbildungsbudget durch die Führung (Bsp. Spanisch Kurs ohne spanische Kunden durchwinken).

Freiheit bedeutet für mich, “Nein” zu Zwängen und “Ja” zu Möglichkeiten zu sagen.

Übung: “Selbst am Zug sein”

Auch diese Übung sollten Sie im Team ausprobieren. Sie moderieren die Übung und jede(r) nimmt sich hierzu einen Stift und ein weißes Blatt. Nun listet jedes Teammitglied auf, welche Entscheidungen sie oder er in den letzten Monaten getroffen hat, die ihr oder ihm das Gefühl gegeben hat, selbst am Zug zu sein. Fragen sie nun einzeln ab, wie es sich angefühlt hat, selbstbestimmt Aufgaben zu erledigen? Besprechen Sie im Team wie es den einzelnen Personen damit geht und wie autonom jede(r) arbeiten möchte. Eine Frage, die sie ins Team geben können ist: “Wie kann es sein, dass wir sowohl integriert als auch autonom in unserem aktuellen Handeln sind?”.

WIR – Common Ground finden

Auch bei diesem Impuls möchte ich die Wichtigkeit des Commitment betonen. Aber nicht von Außen ins Team, sondern innerhalb des Teams. Was ist der kleinste gemeinsame Nenner? Ein Ziel, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren können. Das Team (WIR) bestimmt gemeinsam das WIE und das heißt auch, Interesse und Wertschätzung für die Vorschläge und Ideen der anderen zu zeigen, auch wenn Sie innerlich einen Widerstand fühlen. Führung bedeutet auch an der Diskussion von strittigen Punkten teilzuhaben, Gemeinsamkeiten herauszukristallisieren und bei Bedarf die Anforderungen zu präzisieren.

Übung: Embodied Resonance

Vor allem, wenn Sie Widerstand spüren, können Sie eine Embodiment Übung ausprobieren. Es gibt ganz einfache Körperübungen, mit denen wir in Sekundenschnelle, das Wohlbefinden, das eigene Mindset und die Reaktion auf andere verbessern können. Deswegen können wir über unsere Körperhaltung auch unsere Gefühle beeinflussen.

Versuchen Sie mal folgende Improvisation: “Au ja! üben”- Angebote annehmen auch wenn es im ersten Moment ungewohnt wirkt. Fühlen Sie mal nach, wie sich Ihre Körpersprache dabei verändert und was das mit Ihrer Einstellung zur Aufgabe macht.

Insgesamt ist es eine gute Übung die eigene Körpersprache zu reflektieren. Vor allem im Kontext von virtuellen Gesprächen. Sie können in virtuellen Meetings und Absprachen Blickkontakt halten, und damit zeigen, dass Sie ihr Gegenüber verstanden haben. Schauen Sie mal was für eine Resonanz Sie erhalten.

“When the values of commitment, courage, focus, openness and respect are embodied and lived by the Scrum Team, the scrum pillars of transparency, inspection and adoption come to life and built trust for everyone.” The Scrum Guide

Transparenz – Mit offenen Karten spielen

Als Führungsperson bestimmen Sie normalerweise das WAS, aber das heißt nicht, dass das mit dem Team nicht verhandelbar wäre. Das wichtigste ist hierbei in einen offenen Dialog zu kommen und das WAS transparent zu gestalten. So gewinnt das Team an Vertrauen und Sie werden als Coach ein Teil des WIR .

“Model to build dialog”

Vor allem die gemeinsame Visualisierung des WAS hat eine enorme Wirkung auf die Transparenz ihrer Führungsaufgaben und damit auf das Vertrauen im Team.

Übung: Backlog handling

Das WAS mit dem Team zu beschreiben und dabei das Gesagte visualisieren ist Führungsaufgabe. Ergänzen Sie ihr visuelles Wörterbuch täglich und bereichern Sie die iterative Erarbeitung des Backlogs im Team durch ein gemeinsam erzeugtes Bild. Das zahlt auch auf das WIR-Konto des Teams ein.

Delegation – “House of cards”

Bist du bereit loszulassen und dich aufs gemeinsame Spiel einzulassen? Wenn ja, dann wäre die erste Randbedingung für “mehr Selbstorganisation” erfüllt: das Commitment aktiv loszulassen und Führung abgeben zu wollen, also Führungsaufgaben zu delegieren. Die andere Seite der Medaille ist jedoch, dass das Team diese Verantwortung auch übernehmen möchte. In meiner Arbeit begegnen mir immer wieder Teammitglieder, die nie gelernt haben, mit Verantwortung umzugehen und oft sogar Angst vor den Konsequenzen ihrer Entscheidungen haben.

Führung bedeutet an dieser Stelle einen psychologisch sicheren Rahmen zu schaffen, damit auch sukzessive mehr Entscheidungen von diesen KollegInnen getroffen werden sowie ein gemeinsames Reflektieren der Konsequenzen. Ja, das ist eine herausfordernde aber auch spannende Challenge, die Zeit und Muße braucht – sich jedoch lohnt.

Übung: „Delegation Poker“

Das von von Jurgen Aleppo entworfene Spiel “Delegation Poker” bietet eine Möglichkeit, sich spielerisch mit den verschiedenen Stufen der Delegation von Entscheidungen auseinanderzusetzen. Das Team soll über verschiedene Stufen der Delegation zu mehr Selbstorganisation und Selbstverantwortung ermächtigt werden. Diese Art Entscheidungen spielerisch im Team zu verhandeln entlastet sowohl die Führungsperson, als auch die einzelnen Teammitglieder.

Übung macht den Meister –  “sich einspielen”

Ändern sich die Bedingungen, wie zum Beispiel ein abrupter Wechsel von der Präsenz- zur virtuellen Teamarbeit ist das eine Situation die selbstverständlich geübt werden muss. Denn gerade in diesen Übergängen zeigt sich, wie performant das Team tatsächlich ist und was es imstande ist zu leisten (und auch jede(r) persönlich bereit dafür ist).

Ein passendes Bild dazu kommt aus der Leichtathletik. Denn bei Laufgruppen entscheidet die Staffelstabübergabe in einem festgelegten Raum, dem Wechselraum, über den Erfolg des Teams. Und nicht die Schnelligkeit der einzelnen KäuferInnen. Dementsprechend ist das auch der Teil der sehr intensiv geübt wird. Denn nur wirklich gut eingespielten Teams gelingt die perfekte Staffelübergabe, ohne Geschwindigkeit zu verlieren. Im Netz kursiert ein Video der 2019 in Qatar angetretenen chinesischen Leichtathletinnen, die diese Übergabe unter den extremen und ungewohnten klimatischen Bedingungen (32,7 Grad Celsius bei 73,3 Prozent Luftfeuchtigkeit) verpatzten. Das zeigt auch, dass selbst perfekt eingespielte Teams unter geänderten Rahmenbedingungen nicht reibungslos performen.

Die Magie eines eingespielten Teams liegt also in der Wechselwirkung und in dem Moment der Übergabe. Ich habe gehört, dass manche LäuferInnen beim Übergeben des Stabs Schreien. In jedem Fall müssen beide in irgendeiner Form miteinander kommunizieren.

Deshalb ist auch die perfekte Kombination der einzelnen Spieler extrem wichtig. Denn nicht das beste Blatt gewinnt, sondern die perfekte Kombination der einzelnen Karten.

Hier sind Sie als Führungsperson, im Sinne einer coachenden und begleitenden Funktion, gefragt. Wenn Sie merken, dass ein Team einfach nicht gut zusammen performt, stellt sich die Frage: Wie können Sie das Team anders zusammenstellen?

Übung “olympische Fackel”

Um die virtuelle Zusammenarbeit zu üben und zu verstehen, wie sich die Teamarbeit im virtuellen Raum verändert, möchte ich Ihnen zum Schluss folgende Übung an die Hand geben für die jede:r Teilnehmer:in einen Stift benötigt. Bevor sie anfangen den Stift rechts aus dem Bild zu schieben, geben sie der Person, die sich rechts neben ihrem Screen befindet ein kurzes Zeichen, dass alle wissen, wer gemeint ist. Dann schieben sie langsam den Stift rechts aus dem Bild – und in das Bild ihre:r virtuellen Nachbar:in. Zeitlich schiebt die gemeinte Person ihren eigenen Stift aus der Richtung des kommenden Stifts ihren eigenen Stift in die Mitte ihres Bildschirm und auf der anderen Seite wieder heraus.

In einem magischen Zusammenspiel wandert der Stift durch die Bildschirme. Beobachten sie den Prozess und besprechen Sie anschließend mit ihrem Team ihre Beobachtungen. Je öfter sie diese Übung machen, desto magischer fliegt der Stift durch den virtuellen Raum.

All in: Pokerface abnehmen und Teamplayer werden

Wie es aussieht, ist die Verlagerung von Teamarbeit in den virtuellen Raum keine vorübergehende Erscheinung. Auch meine eingangs erwähnte Kollegin stellt sich nun nachhaltig auf mehr virtuelle Teamarbeit ein. Ihr Wunsch war ja mehr Verantwortung ins Team abzugeben, um den Grad der Selbstorganisation zu erhöhen. Eine herausfordernde Challenge für Führungspersonen und Teams. Aber auch eine absolut notwendige, die sich auf lange Sicht auszahlen wird.

Aus meiner Erfahrung als Agile Coach und Scrum Master kann ich sagen, dass die Praxis für mehr Selbstorganisation oft an der Delegation und der Einstellung der Führungsperson sowie jene einzelner Mitglieder, scheitert. Der erste wichtige Schritt ist deshalb das eigene Führungsverständnis zu reflektieren und ein weiterer sehr notwendiger: die Führung abgeben zu wollen.

Dazwischen findet das Aushandeln statt. Es ist ein Balanceakt, den Sie sich wie eine Art Schieberegler vorstellen können. Je stärker der Common Ground, das Commitment,  je mehr Transparenz und der Wille Führung auf verschieden Schultern zu verteilen ist, desto selbtsorganisierter und schneller ist das Team. Am Anfang befindet sich die “Ich-Führung” am anderen Ende die “Wir-Führung” (s. Grafik).

Ich finde den Gedanken mit der gemeinsamen Challenge auch wichtig. Die Challenge (das WAS) gibt natürlich auch der Produktowner vor. Das WAS, die Challenge annehmen und sich committen ist dann allerdings Teamsache.

Was sind nun ihre Aufgaben als Führung? Begleiten, Entwickeln, Coachen. In diesem Zusammenhang passt auch die Idee des Servant Leadership, die im Agile Leadership die Rolle der Führung neu definiert: Führung spielt nunmehr eine dienende, untergeordnete Rolle. Die Führungsperson in ihrer Rolle als Servant Leader unterstützt und dient dem Team so, dass es seine Aufgaben selbstorganisiert erledigen kann, um das WAS bestmöglich umzusetzen.

Wenn Sie ernsthaft bereit sind, sich auf das Spiel einzulassen, das Pokerface abzunehmen und sich als ein Teil des Innen zu committen und ein Teamplayer zu werden, können Sie Verantwortung ins Team abgeben, wo es sich, einer diskreten Ordnung folgend, einspielt, selbstorganisiert verteilt. In diesem Spiel übernimmt jede(r) mal die Führung.

Und wenn Sie nicht am Zug sind, dann behalten Sie den Überblick, vermeiden Chaos, schaffen den Rahmen für Spontanität und Emergenz. Schaffen Sie optimale Rahmenbedingungen für ein leistungsstarkes Team, so dass jede(r) einzelne seine größte Wirksamkeit entfalten kann. Durch eine diskrete Ordnung, die gleichzeitig sich selbst trägt und flexibel ist. Ihre wichtigste Aufgabe als Servant Leader ist jedoch einfach: da zu sein.

 “Your best ability is your availability”

Autonomes Fahren bedeutet ja auch nicht, dass der Fahrer nicht anwesend ist 😉